一張某公司內部郵件的截圖,這些天在微博和朋友圈上產生了不少漣漪,這封“內部信”要求堅決淘汰三類人:不能拼搏的人,績效差的人,性價比低的人。且不論郵件內容真假,圖片上提到:“不能拼搏的人,無論業績好壞,也不管是身體原因還是家庭原因,凡是不能拼或者拼不動的。”戳到了很多人的心坎,因為言下之意,不管什么原因導致的動力不足,都要“拜拜甜甜圈”了。

套用《我不是藥神》中患病老大娘的那句臺詞:“誰能保證自己家里沒病人?你能保證自己一輩子不生病?”。對我們可以替換為:誰能保證自己一直拼的動?你能保證自己的精力永遠年輕旺盛?

最近互聯網公司人事變動頻繁,“人人車”采取大幅裁減基層員工的策略,騰訊等則將人員結構優化的目標瞄準中層管理人員,“36氪”此前有一篇文章,稱騰訊的一批中高層已經“被退休”。這篇文章里寫到,整個騰訊大概有兩百多名中層,此輪調整比例約為10%,假設平均年薪在200萬左右,裁掉一個中層相當于裁掉近20個年薪10幾萬的基層員工,不會引發太多反響,但又可以達到人力優化的目標,整體上很劃算。

也許我們會困惑,光鮮的企業中層管理人員,難道不是職場進階的標桿么?他們要經驗有經驗,要精力有精力,為什么說裁員就被裁掉了呢?

中高層變動原因很多,有的公司基于自身的戰略布局調整,倒逼人事變遷,比如蘋果公司的高級副總去職,是因為產品定位和以往有所改變;阿里文娛頻繁更換中高層,也是基于自身定位的調整。但很多變動是因為趨勢,這里說的趨勢,很多是潮流而不可控的,只是對個人而言,大部分的趨勢是可以跟進。

近年來企業內最大的趨勢,就是管理的“扁平化”。這種趨勢最直接的后果是,原本承擔高層和全體員工銜接溝通橋梁的中層管理者,成了一個很尷尬的角色:你比你的老板更不了解公司,你比你的員工更不了解市場,你的老板和你的員工已經在直接交流,那要你來干什么?

此前,任正非在接受央視采訪時提到:“華為現在出問題的就是機構臃腫、人浮于事,整個管理層級太多。”言下之意,華為也在追求管理扁平化,信息流向層級力求精簡,一堆中層又貴又降低企業溝通效率,已不再適合新的架構需求。

所以不是能力不夠,而是跟不上節奏。更重要的是,中高層的工資普遍比較高,相對于以扁平化為特點的新型企業,就屬于“性價比低”了。企業要變革,不裁你中高層管理者裁誰呢?

還有一個很無情的趨勢,是服務的“年輕化”。這種要素在互聯網基因內尤為重要,因為年輕人更懂年輕人,有朝一日你的年輕紅利用完了,你的經驗反而成了你的桎梏和負擔,你現在的一切,已經無法撐起你的位子和薪酬了!

權高位重,薪酬高企,經驗豐富的中年管理者,是一個危機四伏的不穩定階段。“中年危機”之說由此而來,但也不是必然會發生的,正年輕著的你,只要有心準備,有足夠時間來提前防范!

01、經驗是把雙刃劍,風向變了要有憂患意識

不知道什么時候開始,職場也像娛樂圈,只聞新人笑,不見舊人哭。被裁的人在你眼里是不再靈光的老師傅?想站起來嘲笑他們的同學你先坐下,老師傅們當年業績比你更生猛!

某知名經紀公司團隊最近上了一檔綜藝節目,團隊負責人曾經為旗下名不見經傳的藝人,靠著紅毯造型、大膽敢言等一波戲劇化操作,迅速贏得流量,成為一線藝人。她也擅長給旗下的藝人們貼上各種具有辨識度的標簽,這個是“行走的荷爾蒙”,那個是“獨立女性”,對市場的敏銳度一度無人出其右。

“我們不是一家資源型的公司”,意思是,做好人設我拿手的,幫你挑選劇本出門右拐。

但是如今,她的經驗觀眾們不再買賬,有評論直言:急于在觀眾面前樹立某種形象,不僅會限制演員的戲路,更不會為演員這個身份帶來長久的好處。而女明星被嘲“人設崩塌”就是最好的例證。

觀眾們的需求,已經變成了追求好的內容,精良的制作,喜歡誠意滿滿的作品多過喜歡流量明星。經紀人在內部會議上也提到,公司正在過冬,如果無法積極適應,生存都成問題。

行業風向變了,整個行業生態在轉型,你感知到危機了嗎?嗅到空氣中的一絲不同了嗎?

塔勒布說,人要學會像貓一樣,而不能像洗衣機。貓是生命體,洗衣機是機械體。

不要只積累單一經驗。要么是貴族,要么是冒險家,絕不要做中產階級。

靠經驗累積而成能力往往是單一的,是無法抵御風險的。用《反脆弱》里面的話,就是你太脆弱了,經不起一點的風雨摧殘。

“不在其位不謀其政”,這句誤導了千千萬萬的有志青年的話,千萬不要相信,將它奉為圭臬,只會讓青年人徹底沉淪,甘愿成為一顆“缺乏競爭力”的資深螺絲釘。

這種意識知真的非常危險,如果無法站在全局的角度去感知戰略,感知風向和趨勢,對未來沒有危機的感知,那么五年的工作經驗和一年也沒有多大差別,你根本不知道世界變了卻只有你沒有變,不管工作多少年,都只是同一件事情更熟練罷了。

02、平臺的能力不等于你的能力,持續創造價值的人才有價值

這個扁平和青春的時代,真的是年輕人的美好時代。20多歲的人,頂著產品經理、投資經理、市場總監、首席內容官等等亮瞎中年人眼的頭銜,活躍在各個舞臺。

大量資本涌入年輕人扎堆的行業,行業準入門檻降低,資本催生出一個又一個迅速崛起的厲害的平臺,也催熟了這些平臺上大展拳腳的年輕人,他們正當時。

過去,一名市場總監的成長需要很高的時間成本,所有切身體驗和親身經歷才可以成為職業進價的基石。但在今天,這些體驗和經歷已經越來越不重要,你所在的平臺才是最關鍵,只要平臺能起來,所有的一切都可以靠資本和資源來解決。

只是速成有利也有弊,年輕人一浪接一浪,很多人又很快被遺忘,畢竟離開了那個平臺,過了企業的紅利期,就能發現誰在裸泳。你不想以后成為被拍在沙灘上的那個中年人,就要持續輸出價值。

馬云成就了阿里,這個事實毋庸置疑,但十多年來前后加入阿里的數萬員工,誰能說自己成就了阿里?大部分阿里人,都是平臺崛起的受益者,尤其是2005年(雅虎投資10億美元)以后加入的那些員工。

告訴你一個很殘酷的現實,今天活躍于BAT等各大企業的職場人士們,大部分都是被平臺成就了,而非成就了平臺。比如一個迅速崛起的企業的HR要招一個財務總監,但收到的簡歷當中,沒有人符合真實的需求,但迫于工作進度的壓力,HR還是會繼續走完規定動作,查看簡歷,面試,報總結,最后找到一個不那么適合,但也說的過去的人。

很不好意思這樣的直言不諱:這個看上去不那么合適,但也說得過去的人,十有八九就是你!

于是,你在這個平臺上的工作看似很充實,甚至你的工作總結里,數字還很亮眼,你的履歷里,也增加了一段很有吸引力的職業生涯。

但,僅此而已。

其實對企業而言,你并未真正創造出價值。你的過程指標很完美,但是卻不是真正意義上以結果為導向的。

因為如此,很多人離開阿里,騰訊,華為之后,都心存感激,因為沒有這樣的平臺,自己何來機會能夠成為萬億市值公司麾下的一員,掌握著數億的預算,管理收入幾十億的業務……

也正是因為諸如此類的原因,阿里一直倡導“為結果付報酬,為過程鼓掌”,招攬人才尤其要以結果為導向。符合公司戰略發展需求,真正在為事業選人才是應有的結果。

所以,在你身在平臺的當下,除了感恩和盡責之外,也要非常清楚的知道,怎樣真正在為公司創造價值?

簡單來看,可以復盤工作時問自己幾個問題:

  1. 自己工作內容是在走流程嗎,還是加入了自己的創新和認識?

  2. 自己做的工作方向和公司提的發展要求吻合嗎?

  3. 及時跟進老板的需求了嗎,還是在墨守陳規?

  4. 是不是根據最佳結果倒推出的最優工作程序?

  5. 更多實實在在地從工作結果出發來復盤自己工作的問題

發現自己的價值其實不難,真心剔除掉任何妨礙自己判斷的想法,比如虛榮心作祟,比如自說自話,比如自欺欺人。

03、錘煉多維能力,多條腿走路

莎士比亞是舉世聞名的大文豪,很多人不知道的是,他還是一個出色的房地產商人。他投資的劇院、房產等的收益,讓他后顧無憂地進行創作。

莎翁的突出能力是?不好意思,我們沒有不突出的能力。

他寫劇本大賣,戲劇市場不行了,莎翁靠寫詩寫成風靡倫敦城的大詩人,買地皮建豪宅,建花園,他還是內宮大臣供奉劇團的創始人和股東,每年躺贏劇團票房收益的八分之一分紅。他還和朋友一起在泰晤士河畔建起了一座那個時代的環球劇場,簡直賺翻!

會寫詩的,沒他會寫劇本,會寫劇本的沒他會經營劇院,會經營的沒有他的才華進行宣傳和社交。莎翁不只是文學巨匠,還是資本運作達人啊!

能力因為交叉形成合力而變得稀缺。讓自己擁有多維度的能力,成為稀缺人才。

所以趁著年輕,給能力做個備份。我們可以借鑒大自然“層層冗余”的做法。層層冗余是指在系統的多個環節,不同層級都有備份。

喬布斯備份的能力是藝術,做出了比市面上大部分科技產品都更具有藝術感的商品。

或許你說,歷史上就出了一個莎翁,一個喬布斯,說點對咱們凡人有用的操作好嗎?

抬頭看看你對面那個主管,你是不是常常在心里diss他專業背景不如你,連專業素養也一言難盡?那你有他超強的溝通協調能力嗎?還有那個HR,憑什么他就是老板眼里的寶貝?因為他除了懂薪酬設計,還懂市場需求啊!

因為,有一種叫做“交叉能力”的東西,讓他們變得值錢。

一個非常有效的能力備份方法是采取杠鈴策略。用杠鈴策略,提升反脆弱的能力,學會做多手準備,合理分配自己的時間、精力、資源,在杠鈴的兩頭都有儲備,避免滿盤皆輸的局面。

雖然備份的能力永遠都不知道什么時候會用上,但一定會讓你看待所從事的事業有新的視角。應用杠鈴策略來構建反脆弱能力,就是把90%的資源投入到最安全的領域,而把10%的資源投入到那些損失可能很低,但收益卻無限的不對稱性的領域中。

職業發展的歷程就像航海,敢于冒險的航海家要出海了,在每一個新的領域里,舊有的經驗未必靈光,定期清零自己,帶著憂患意識瞄準新的航向,鎮定自若地持續領航,多備份幾個航線的可選項,我們的征途是星辰大海!

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