OKR到底該怎么實行?這篇文章是最好的答案

作者:況陽

來源:管理的常識(ID:Guanlidechangshi),摘自《績效使能》


日前,華為發布了它的2018年年報:營收7217億,凈利潤593億。

營收從1000多億人民幣到1000多億美元,凈利潤從不足80億人民幣到將近600億人民幣,這是華為過去10年的成績單。

而這份成績單,想必任何競爭對手和敵人看了,都會不禁打個“寒顫”。

眾所周知,企業發展到一定規模,機構臃腫、多重領導、人才流失幾乎是逃脫不了的宿命,而華為卻在不斷壯大規模的同時,還能創造出凈利潤近600億的出色成績,它是如何做到的?這其中又有哪些值得借鑒的經驗和方法論?

我在華為工作了13年,對華為非常了解。

從2008年到2015年,華為的績效管理原自IBM的PBC模式。

PBC注重自上而下的目標分解,注重執行,考核周期固定為半年或者年度,這在外部環境相對穩定的工業時代是可行的。每年年底公司做好戰略規劃,然后第二年全年落地實施即可。

但切換到VUCA時代之后,外部環境急劇動蕩,以前公司能往未來看5—10年,但現在也許看3年,甚至1年都看不準了。

這個時候如果還僵化地采用原有模式,就會導致整個公司都高度依賴高層,基層只是簡單、機械、被動等待和執行,從而剝奪了一線員工的積極主動性,貽誤市場機遇。

但華為不愧是一家偉大的公司。在“以客戶為中心”這一初衷的牽引下,內部管理機制快速適應環境變化做出了調整。

自2015年10月起,華為這家高科技公司,也在積極地探索OKR這一績效使能模式,成為國內首家引入OKR的大型企業。

本文所介紹的OKR實踐,正是源自于我在華為的開展經歷。

OKR背后的理論基礎是內在動機,它是一種實操性很強的目標管理方法。

能否通過OKR促進企業的創新,取決于企業能否通過實操激發員工的內在動機。

在實際操作中,不少企業基于胡蘿卜加大棒的激勵理念來應用OKR,最后把OKR用成了KPI,非常令人惋惜,這相當于把瑞士軍刀用成了菜刀。

為了幫助大家真正用好OKR,應用OKR促進創新,這里介紹一種端到端的OKR實操方法。

OKR制定流程

這里包含幾個關鍵步驟:

1)團隊OKR制定:團隊成員采用目標眾籌方式,群策群力共同討論制定出團隊OKR,明確團隊未來的努力方向。2)個人OKR制定:以團隊OKR作為參照大方向,輸出個人OKR,明確個人未來的努力方向。3)OKR圍觀與刷新:OKR是公開的,無論是團隊OKR還是個人OKR,所有人均可以查閱團隊/個人OKR并評論,團隊Leader/個人可以基于評論意見和建議刷新團隊/個人OKR;同時,OKR又是敏捷的,體現了和業務充分融合的特點,當外界環境發生變化后,團隊Leader/個人可以實時刷新團隊/個人OKR。4)社交化輔導與反饋:在OKR實施過程中,團隊主管可以給下屬提供目標達成情況的反饋意見,其他團隊成員也可以在必要時提供相關反饋意見。

今天我們將圍繞前兩個步驟的具體方法展開來說。

01

團隊OKR制定

1.團隊OKR有必要嗎

經常聽到很多企業在問一個問題:團隊目標有必要嗎?團隊目標和個人目標是否二者只選其一即可?

我喜歡回到事情的本質上去看問題,即便在十分靈活的人文領域也依然如此。

事情的本質,就是第一性原理。

亞里士多德說:“在每個系統探索中都存在第一性原理。第一性原理是基本的命題和假設,不能被省略和刪除,也不能被違反。”

那么,這里的第一性原理是什么呢?

團隊目標第一性原理:當以團隊為中心的個人目標和團隊目標結合使用時,團隊績效將顯著提升,并且超越在其他目標條件下的團隊績效。

用通俗的話表達就是,最高水平的績效出現在這樣的條件下:個體同時對自己的績效和團隊的績效都有高水平的承諾,但對團隊績效的承諾度稍高。

這樣的區域被稱為目標的“最大化收益區域”。

績效承諾度與績效表現關系

德博拉斯·克朗(Deborath F. Crown)和約瑟夫·羅斯(Joseph G.Rose)曾做過一個實驗,來驗證各種條件下團隊的績效表現。

實驗數據表明:“團隊為中心的個體目標+團隊目標”組合條件下,團隊績效實現最大化,其績效表現比無指定目標組高出38%,也顯著優于其他所有目標條件下的團隊績效表現。

所以,你需要做的是將個人目標引導到以團隊為中心的團隊目標上來,讓個體既能看到團隊目標,也能看到自己對團隊目標的貢獻度,一切圍繞團隊目標去開展工作。

心中有太陽,腳下有力量!

拉法斯圖(LaFasto)和拉森(Larson)根據其多年研究指出:決定團隊能否成功的唯一重要因素就是這個團隊是否有一個明確的、令人振奮的目標。

這句話指出了成功團隊的目標的兩個重要特征:明確的和振奮人心的,前者正是KR的顯著特征,KR要求以量化的方式明確定義清楚成功的標準,后者正是O所要承載的,要求目標必須能鼓舞人心。

從這個意義上分析,團隊OKR能完美反映拉法斯圖和拉森的這一研究成果,將團隊帶向高績效。

2.團隊OKR的制定

通常,按照傳統績效管理的做法,團隊目標是逐層自上而下分解下來的,就像瀑布一樣從上往下傾瀉下來,下層組織只得無條件接受并執行。

這似乎是天經地義的,畢竟,下層組織要支撐其上層組織達成其目標。

但也正因此,做事的價值和意義在一層層向下分解的過程中逐漸流失,最終,到基層團隊那里,目標變成了單純的指標。

如果你回過頭看一眼,你會明白,在缺失了做事的價值和意義后,也就缺失了自主做事的意愿,缺失了內在動機,這其實是降低了團隊的動機水平,最終要讓團隊行動起來,只能重新回到胡蘿卜加大棒的時代。

這或許就是為什么很多企業認為團隊是不推不動,只能棍棒底下出人才的原因。

OKR則采用全然不同的方式制定團隊目標,它用自下而上的方式達成了組織預期。

這是怎么做到的呢?

這種目標制定方法叫OKR眾籌法,它源自谷歌,并在其他企業中成功驗證了其有效性和普適性。

OKR眾籌流程

OKR眾籌通常是在一次集中會議上完成。

團隊主管召集所有團隊成員參會,一起討論眾籌出下一階段團隊OKR。

整個過程共分為5個步驟:

步驟1:團隊主管首先系統總結團隊過去的工作業績及差距,并給出建議工作方向。

團隊主管介紹完之后,可以征詢一下大家是否有疑問,并對大家的疑問一一澄清,確保所有團隊成員都理解了這份報告。

這些輸入信息非常重要,給團隊后續的討論奠定了基調,避免了漫無邊際的討論。

步驟2:接下來開始團隊目標的眾籌。

讓每個團隊成員結合團隊目標、個人工作職責以及工作興趣思考,接下來團隊需要達成哪些目標,才能讓團隊做得更好。

每個團隊成員貢獻1~2條團隊OKR。在這一過程中,團隊主管作為團隊一員,也需要提交1~2條團隊OKR。

步驟3:團隊主管匯總所有團隊成員輸出的團隊OKR建議,逐一讓提交人講解其所提交OKR的價值和意義,解答其他團隊成員的疑惑。

在所有團隊OKR都講解完畢之后,所有團隊成員進行投票選出最重要的3~5條OKR,形成最終的團隊OKR。

步驟4:團隊主管綜合大家的團隊OKR,提交上級主管進行審批。

步驟5:如有必要,可結合上級主管的意見進行相應的增補,并再次召集討論會,就變化部分同團隊成員進行溝通,達成一致理解后定稿形成最終團隊OKR,并正式全員公示。

上面是團隊OKR眾籌的通行做法,在實際實施過程中,為了加快團隊OKR的收斂速度,可以將團隊成員基于業務相關性分成若干個研討小組。

例如,一個團隊有20個人,其中有2個員工在共同做A業務,3個員工在共同做B業務,5個員工在共同做C業務,剩下10個員工在共同做D業務,那么可以基于業務相關性將這20個員工分成A業務研討組、B業務研討組、C業務研討組和D業務研討組,這樣,在步驟2目標眾籌時,就以A、B、C、D 4個研討小組為單位,邀請其輸出3~5個團隊OKR,然后團隊主管再基于所有小組貢獻的團隊OKR進行投票表決,形成團隊的OKR。

也即是說,只需把參與角色從員工替換成“研討小組”即可,其余流程保持一致。

通過OKR眾籌,團隊所有成員充分參與了團隊目標的制定過程。

團隊目標不再只是主管拍腦袋定出來的,而是集所有團隊成員的群眾智慧共同制定出來的。

通過這種方式,大大增強了團隊成員對團隊目標的共識程度,團隊目標真正變成了大家共同的目標,而不再只是主管的目標。

而一項調查研究發現,采用傳統團隊目標制定方法時,大約只有9%的員工清楚他們的團隊目標是什么。

我們曾對采用OKR眾籌的團隊做過一次員工訪談,所有員工均能清晰地說出他們的團隊目標是什么。

也就是說,通過OKR眾籌,這一比例提升至了100%,顯示出團隊成員對團隊目標的共識程度是多么的驚人,團隊目標已經深入他們的內心,他們已經發自內心地在為之不懈奮斗。

傳統目標制定方法與OKR眾籌法對照

02

個人OKR制定

我們已經提到,只有團隊目標或只有個人目標,都不能讓團隊達到最佳狀態。所以,團隊目標固然重要,但個人目標也不能忽視。

那么,個人OKR要如何制定呢?

事實上,在有團隊OKR作基礎輸入之后,個人OKR的制定變得極其簡單了。

個人OKR制定流程

員工在制定個人OKR時,需要思考如何承載團隊OKR。

以此為前提,個人OKR制定流程包含如下步驟:

步驟1:員工結合團隊OKR及個人興趣,思考自己可以在哪些方面為團隊目標做貢獻,形成自己的個人OKR初稿。步驟2:將個人OKR錄入到公共的OKR IT平臺,以便所有團隊成員都能便捷地查閱和評論。步驟3:邀請主管和其他團隊成員對自己的OKR進行評論,以確認是否有遺漏和不當的地方。步驟4:結合他們的意見刷新個人OKR。

由于OKR是公開透明的,上述步驟3和步驟4可能會在任意時刻發生。

例如,員工A制定了一條OKR,并發起其他團隊成員進行評論。

但此時其他團隊成員由于還沒有考慮清楚他的OKR對自己的影響,因而暫時無法給出評論意見。

但過了兩周之后,其中一個團隊成員發現員工A的OKR中有一條KR定低了,會影響自己OKR的達成,因此給A提了一條評論意見。

于是,A在收到這條評論意見后,刷新了自己的OKR。

將傳統個人目標制定方法和個人OKR制定方法作一下對比,你會發現兩者的巨大差異。

采用傳統方法制定目標時,主管為下屬指派目標,然后下屬只是被動地接受并執行,對為什么要這么做,以及這樣做能產生什么價值缺乏深層次的理解。

而OKR則不同,在OKR模式下,下屬的目標是下屬自己制定的,當然,也不是天馬行空地想做什么就做什么,還需要以團隊OKR作為輸入,同時,制定出來的OKR要接受所有團隊成員的評論。

這一看似細微的變化,卻是革命性的。

以前目標是“強加”給自己的,現在目標是自己自主制定的,其他人的評論也只是建議而非強制,這增加了員工對自己制定的OKR的主人翁意識,大大提升了員工對目標的承諾感,后續員工必將全力以赴地去達成該OKR,員工真正地變成了內在驅動,而不需要不斷地使用胡蘿卜去誘惑,不需要不斷地使用大棒去鞭策了。

傳統個人目標制定與個人OKR制定

可能有主管會擔心,這種方式是否太過放縱下屬了。

如果下屬的目標和團隊目標偏離太大,而自己的評論意見下屬又不理睬時怎么辦?

通常,下屬都會特別樂于接受主管的評論意見,但確實會存在下屬不理會主管的評論意見的情況。

這個時候,主管切忌使用強制手段強迫下屬去按照自己的意志行事。

如果主管這么做了,就會大大地扼殺其他團隊成員的創造性,之后所有團隊成員就都變成聽話的乖孩子,不愿意再違背主管的意愿,所有人都只是變成主管的回音壁了。

所以,這個時候,不妨給下屬一定的時間和一定的自由度,讓下屬去嘗試,看看他這樣做是否確實可行,也許就成功了呢?偉大的創新不正是脫胎于無數的失敗中嗎?

作者簡介:管理的常識公眾號(ID:Guanlidechangshi),覆蓋百萬管理者的每日知識服務平臺,多次入選微信影響力500強,通過大量分析商科類、管理類等實用知識,讓知識觸手可及,讓工作與學習更高效。

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作者:況陽
來源:管理的常識(ID:Guanlidechangshi)