“燒”了5000萬的瑞幸,會成為下一個星巴克還是ofo?

原創: 三節課 

最近,小藍杯瑞幸又開始燒錢搞事情了。簡而言之,瑞幸做了個非常簡單粗暴的營銷活動——“你買單 我送錢”,壕擲5000萬給買單用戶送現金。只要用戶購滿一定件數(7件)商品即可百分百瓜分現金,如果消費件數進前5000名,還能獲得200元紅包。據悉,前三周周均參與人數已從10w爬升至14w。

毫無疑問,自瑞幸咖啡成立以來,一貫手段就是瘋狂燒錢補貼砸市場。去年7月份,瑞幸咖啡創始人錢治亞面對一眾媒體,毫不諱言已經燒了10億左右。今年1月,瑞幸咖啡聯合創始人、CMO楊飛在2019年戰略溝通會上表示,瑞幸在未來3到5年內還會持續補貼,并表示目前虧損依然可控范圍之內,公司的現金流,依然夠支撐三到五年的時間,不會因補貼燒錢導致資金鏈斷掉。


針對本次如此一擲千金的燒錢營銷活動,讓人不免想起前些日子瑞幸被爆出動產抵押信息:抵押權人中關村科技租賃有限公司,被擔保債權數額為4500萬元。其中,債權期限為2019年3月27日至2020年3月31日,抵押物大多為門店的咖啡機、奶箱、粉倉等。2018年前三個季度,瑞幸的財務數據不幸被曝光,九個月凈虧損虧8億名動江湖。按照現在來看,這個數據已經遠不止8億。


那么,問題來了。


瑞幸一邊抵押動產,一邊又大肆掀起燒錢營銷活動,這一舉動實在讓人看不透瑞幸的資金鏈是否瀕臨斷裂,以及在商業模式上是否能夠成立?此外,在這個節骨眼點上,砸重金做營銷活動,其目的是什么?是否真如傳言所說為赴美IPO作準備?


01

“互聯網咖啡”與傳統咖啡差異在哪里?


提到互聯網咖啡,其實瑞幸并非“第一個吃螃蟹的人”,早在2015年,名為“連咖啡”的品牌就開發了自己的咖啡產品,并以微信為入口,提供外賣服務,直到2018年3月,連咖啡完成了1.58億元的B+輪融資。


然而,就在今年春節前后,連咖啡被爆出關閉了北京、上海多家門店,因拖欠咖啡豆供應商貨款出現資金鏈困難。北京目前有20多家門店,比高峰期的60多家縮水了3分之2。


我們再來看瑞幸,從2018年1月門店試營業后,瑞幸只經歷了4個月的試錯磨合,便于5月宣布正式營業,而到了2018年9月,瑞幸完成門店布局1100余個,并達成A輪2億美元融資。到今年,瑞幸的門店已擴張至2000多家,并且還在繼續擴張中。


另一方面,老牌咖啡星巴克近年遭遇股價下跌及遠低于以往增長速度的銷售額,星巴克用了近20年,才在中國內陸的開設3000余家門店,對比之下,不禁讓人咂舌。


那么,老牌傳統咖啡巨星“星巴克”與新生代的互聯網咖啡之間,到底存在哪些模式上的差異?瑞幸的這套模式是否能撼動競爭對手的地位?我們不妨去看一下三者的差異點。


1)產品定位


星巴克:圍繞咖啡文化打造產品,任何與咖啡相關的產品都能被賦予價值。

連咖啡:咖啡并非核心,主打各類可帶來巨大流量的飲品。

瑞幸:主打以咖啡為核心產品的一站式餐飲平臺(飲品+輕食+午餐)。


2)消費場景


星巴克:建立強場景依賴的體驗性門店,烘焙工坊和甄選店為顧客提供“沉浸式咖啡文化體驗”,打造商務社交空間。

連咖啡:打造無體驗場景的純外賣模式,線下門店的商業屬性被弱化,只有制作和配送兩個功能,不滿足線下場景需求。

瑞幸:既提供服務社交場景功能,也有僅提供快取、外賣服務的功能性門店(旗艦店、悠享店、快取店、外賣廚房店),從輕到重的四個檔次的門店將消費場景從“單一模式”延伸至“無限場景”,并依靠外賣服務實現全場景覆蓋。


3)服務流程

星巴克:到店——點單——排隊——店內自提(堂食/外帶)

連咖啡:微信小程序下單——咖啡站點制作——外賣配送

瑞幸:App下單——線下制作——門店自提/外賣配送


由此可見,互聯網咖啡的一大亮點是開通了外賣服務功能,而傳統線下門店雖然重“第三空間”場景體驗,但局限性也很明顯,流程過長、等待時間等都阻礙了高頻次的消費,這也是互聯網咖啡彰顯出優越性的特點。


4)產品價格

星巴克:25~40元

連咖啡:25~35元

瑞幸:21~27元


5)需求層次

星巴克:品嘗需求+社交需求+情感需求(小資)

瑞幸:品嘗需求+情感需求

連咖啡:品嘗需求+情感需求


02

“互聯網咖啡”的商業模式經得起推敲嗎?

通過以上幾個維度的對比,我們不妨去思考瑞幸的商業模式是否可以成立。

首先,我們可以明確傳統咖啡對應的消費人群基本以白領、精英、小資文青幾類目標用戶為主,那么門店的設立可以全方位滿足消費者的社交和生理需求。

而互聯網咖啡的目標用戶旨在于對咖啡因有需求的群體,用戶畫像基本為上班族、白領等,那么其重點就會從社交場景中脫離,轉移到“性價比”和“便捷性”上,進而改變消費者對咖啡固有認知,形成新的消費習慣。

我們都知道傳統的咖啡廳的成本在于店鋪租金、人力、裝修和設備這幾塊,那么飲品定價顯然會相對較高,這種咖啡廳采用的是高成本、高定價的盈利模式,然而這種重資產模式在放大利潤的同時,也會使得利潤受經濟形勢波動而產生較大影響,無論是消費水平和商鋪租金都會給盈利空間帶來不確定性。

而互聯網咖啡的產品價格相對會顯著低于傳統咖啡,且用戶基數更大,采用外賣模式也可以大大降低運營成本和經營風險。   

再者,傳統咖啡擁有兩個關鍵的資源優勢在于其本身品牌文化和強大的供應鏈。這就保證了原料的品質,而從原料采集、加工、運輸到門店等都需要跟供貨商進行合作建立關系,擁有很強的壁壘優勢,再加上成熟專業的團隊成員培訓和制作等細節都是品牌文化沉淀的后果,這就使得用戶能夠對此擁有極大的忠誠,進而成為競爭優勢。


那么對于互聯網咖啡而言,或許有的資源是大數據選址、本土化優勢以及強大的資本支持,無論是快速擴張門店,還是供應鏈搭建、營銷廣告投入和用戶補貼都離不開“燒錢”,那么強大的資金支持就是互聯網咖啡對抗傳統咖啡的優勢,通過線上獲取大量用戶數據,分析用戶群體特征,掌握地理位置等都可以幫助互聯網咖啡對中國消費者有更深的洞見,也為后續的運營和營銷模式提供了參考價值,從而快速調整策略,作出符合本土化的優勢。


最后,傳統咖啡在流程制作上更注重用戶消費場景,無論是一系列定制化的服務還是裝修設計等,都是讓用戶建立對品牌忠誠度的誘因。

但對于互聯網咖啡而言,手段相對更為粗暴,利用“明星代言”、“燒錢補貼”、“社交裂變”等系列營銷手段,完全弱化了環境氛圍,文化體驗對人的影響,而是更強調產品本身的特點。

03

瑞幸大規模“燒錢”,會是下一個ofo嗎?

1)商業模式的差異性

就我個人來看,其實瑞幸跟ofo的燒錢做法還是有許多本質上的差別,接下來,我將會稍作一些簡單的分析。

首先,兩者產品模式是不一樣的,ofo當年為占據市場,與摩拜拼得你死我活,雙方都在瘋狂燒錢進行補貼大戰。而瑞幸雖然“死磕”星巴克,但事實上星巴克也不會跟瑞幸降價去圈市場。

其次,就咖啡市場而言,目前在中國仍然處于增量時期,據數據顯示,中國咖啡消費市場的規模在700億元,占全球市場的0.5%,占比極小,但15%的年增長率足以說明市場規模正在迅速崛起,這對于大量咖啡連鎖品牌而言,都意味著巨大的機會,與共享單車是完全不同的。

再者,對比共享單車的門檻,咖啡顯然有著更為強大的壁壘在里頭。要想進入這個行業,你需要的可不僅是產品、技術、還有品牌和規模,這不是誰都可以玩轉的市場。對瑞幸而言,當市場被教育完畢,逐漸邁向成熟穩定,那么就如同當年滴滴一樣,培養消費者習慣,補貼可以逐漸縮小,甚至取消,就現在中國市場的增速和用戶體量而言,虧損8個億顯然不足為慮。

最后,喝咖啡不需要交押金,雖然瑞幸和ofo一樣是為迅速擴張而瘋狂燒錢,但燒的錢卻不會是用戶的錢。瑞幸整個團隊脫胎于神州優車, 瑞幸咖啡的高管也大多來自神州優車,瑞幸咖啡的CMO楊飛也是前神州優車的CMO,《流量池》的作者。

據瑞幸CMO楊飛說,咖啡比出行行業掙錢容易得多,“而且我們團隊改造傳統行業的經驗可以得到復制,先用補貼‘破壞’一個行業,再用互聯網的手段去重造”。顧客看到的瑞幸App、進入的每一個店面、喝到的每一杯咖啡,都是基于海量數據計算的結果呈現。

瑞幸團隊都是10年以上的創業老兵,之前有做多家盈利上市公司的經驗,并非創業失敗或無任何經驗而進行創業,因此就團隊背景而言都不可與ofo相提并論,實力不容小覷。

2)融資上市的成敗

另外,從融資角度去觀察,瑞幸從2018年的4月份到12月份,總共完成了3輪融資,估值也高達22億美金,目前累計融資4個多億美金,因此,盡管瑞幸目前虧損8.75個億,手中其實還有大把余糧。瑞幸咖啡的高層也表示:“這點虧損,完全符合當初的虧損預期”。對于虧損,瑞幸管理層非常坦然的承認,而且沒有任何擔心和焦慮。

2018年12月,瑞幸對外宣布獲得2億美元的B輪融資,相當于資金面上趴著近20億人民幣資金。所以,就算其2019一季度再次凈虧損近3億,瑞幸仍然有充足的資金應對繼續燒錢的局面。

另外,我們也可以去思考下,此舉大規模燒錢補貼背后,是否為今年IPO做最后一波沖刺?

據外媒報道稱,瑞幸咖啡已經接觸了瑞士信貸銀行、高盛和摩根士丹利三家投行,計劃在今年赴美IPO,且希望IPO固執達到30億美元左右。知情人士透露,瑞幸咖啡目前已經獲得瑞士信貸銀行的正式任命,預計會在5月或者6月IPO。

根據瑞幸商業計劃書,瑞幸2018年1-9月,銷售量達到7400萬杯。2019年預計將有爆發式增長,營業收入將達到39 .5億元,同比增長417.69%;2020年預測營業收入將增長至103億元,增長率為160 .76%;2021 年營業收入預計將增長至185億元,同比增長79 .61%。

這意味著,從2019年到2021年增速逐年下滑,2019年將是增長最快的一年,達到417.69 %,而2021年只有79.61%。投資者看重增速,一旦回落,市場信心隨之動搖,趁增速最高之時上市是上上選擇。

或許,瑞幸的成敗就在于能否上市成功這一舉。

3)產品的“曲線升級”

從去年開始,瑞幸除咖啡系列產品外,陸續推出了輕食、小食、以及午餐等產品,在嘗試為其商業模式尋找新的盈利增長點。

今年4月10日,瑞幸咖啡在北京、廣州兩地門店推出了新茶飲系列產品——小鹿茶,共4款,粉筆而為桃桃芝士紅寶石茶、芭樂芝士紅寶石茶、西柚芝士茉香茶、莓莓芝士茉香茶,而4款茶均價分別為27元/杯。


△ 瑞幸部分產品

此外,除上述新品外,其他非咖啡類產品也更新了瑞幸菜單的價格區間:諸如“boss午餐”系列,折后價格在23~26元之間;三明治、火腿卷、麥芬等輕食產品,折后8~17元左右;扁桃仁、餅干、巧克力等小食,折后約為8~22元。

新產品的引入,降低了咖啡產品在菜單里的比重。目前菜單累計SKU約在60余款,其中咖啡類僅占四分之一,共15款產品,剩余近50款均為非咖啡產品。

雖然新產品的推出,得到了消費者反饋褒貶不一的反饋,但從整個銷售額情況看,瑞幸的員工表示下午期間,午餐等產品都會經常出現售罄狀態。由此可見,或許瑞幸咖啡未來真正的盈利點未必會是咖啡。

而近日推出的茶飲系列,恰恰擊中了年輕消費者的喜好,利用布局茶飲和咖啡,形成利潤互補,或許能幫助挖掘新的增長點,甚至攪動茶飲市場也未必不無可能。


通過拓寬品類,不僅能幫助瑞幸留住用戶,還能起到更有效的拉新模式,增加用戶除咖啡外的消費,進而提升客單價,營業現金流量預計也會得到改善。


04

瑞幸如此攻勢兇猛,星巴克還好過嗎?

對于中國消費者而言,咖啡無疑是舶來品,雀巢、麥氐等速溶咖啡是市場的最早教育者。而后,1999年星巴克在國貿商場開設了第一家門店,而星巴克進軍中國也給COSTA、太平洋等其他入局者信心,紛紛開始在中國市場開設門店。現磨咖啡從小眾產品逐漸走向大眾化的消費品,直到2017年底,星巴克在中國大陸已經擁有3000+門店,占據中國咖啡市場份額的51%,穩居第一寶座。

△ 2018年8月,星巴克與阿里巴巴達成戰略合作


而這一局面,卻在2018年被一個本土品牌扭轉局勢。2018年1月,“互聯網咖啡”瑞幸在銀河soho開了第一家門店,那以后瑞幸便通過資本的運作,以網約車的打法快速占領市場。截至2018年年底,瑞幸已經開了2073家門店, 其中快取店、悠享店累計占到1897家,比例超過九成,另外有176家外賣廚房。


試想星巴克用了十幾年才將門店發展到3000多家,而瑞幸可以在短短一年的時間范疇里,迅速達到2000+門店,這種橫空出世甚至隱約顯出后來者居上的黑馬,正在試圖撼動第一巨頭“星巴克”的地位。


一邊是面臨著突如其來的黑馬“瑞幸”大膽叫板,一邊是星巴克股價下跌及遠低于以往增長速度的銷售額(2018年第三財季星巴克全球同店銷售額僅增長1%)這種進退維谷的局面,也讓星巴克意識到了潛在的危機。


在2018年5月的投資者大會上, 星巴克CEO約翰遜也宣布要在2022年之前, 中國大陸的門店數達到6000家。 而在中國市場,星巴克也與阿里聯姻,并在“餓了么”上開通外賣服務,這一舉動被認為是傳統巨頭在互聯網咖啡圍攻下的破局之舉。


總結


很多人并不看好瑞幸,認為瑞幸或將成為下一個ofo,但筆者認為,瑞幸之所以敢如此有底氣但瘋狂燒錢,迅速快速擴展,有以下幾大原因:


1)商業模式清晰


  • 中國的咖啡市場目前仍然處于增量時期,也就意味著市場有巨大的空間。

  • 不僅是產品、技術,還有品牌和規模,這不是誰都可以玩轉的市場。

  • 瑞幸目前不需要與競爭對手進行燒錢大戰,也無需用戶提供押金。

  • 瑞幸團隊都是10年以上的創業老兵,之前有做多家盈利上市公司的經驗,


2)為IPO做沖刺


據稱,瑞幸咖啡目前已經遞交申請,預計會在今年5月或者6月IPO。根據瑞幸的商業計劃書,2018年1-9月,瑞幸的銷售量達到7400萬杯。2019年預計將有爆發式增長,營業收入將達到39 .5億元,同比增長417.69%,因此目前是為上市做最佳沖擊的時機。


3)產品曲線升級


從去年開始,瑞幸除咖啡系列產品外,陸續推出了輕食、小食、以及午餐等產品,在嘗試為其商業模式尋找新的盈利增長點。通過拓寬品類,不僅能幫助瑞幸留住用戶,還能起到更有效的拉新模式,增加用戶除咖啡外的消費,進而提升客單價,營業現金流量預計也會得到改善。或許,瑞幸咖啡并不指望依賴于咖啡盈利。


雖然許多人看衰瑞幸,但很難說中低端咖啡品牌的發展是消費升級還是消費降級,一方面,中低端咖啡品牌以更便宜的價格搶占了傳統門店的市場份額 ; 另一方面 ,也的確使更多速溶咖啡的消費者轉變成為現磨咖啡的消費人群。


所以,瑞幸能否成功,現在就下定論,或許還言之過早,也許瑞幸手里的底牌并非如我們所見。


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作者:范米索
來源:三節課